Les adeptes de l’effectuation et du Lean Startup balayent souvent d’un revers de la main méprisant le Business Plan qui a servis de compas pendant des décennies. Mais, il faut lui reconnaître que ce dernier invite à la projection vers le futur du business sur lequel les entrepreneur(e)s travaillent.

Si ces méthodes sont d’une grande efficacité pour lever des incertitudes au démarrage et pour valider des caractéristiques, les développements sont nettement moins clairs concernant l’élaboration d’une trajectoire de croissance pour la nouvelle organisation.

Le corolaire actuel pour parler de croissance est la scalabilité. Mais, qu’est-ce que concrètement un(e) entrepreneur(e) peut faire en la matière?

Assumons que le futur ne peut pas être dessiné avec certitude mais que savoir élaborer des scénarii d’actions adaptatifs en fonction des évolutions futures devrait être élevé au rang des capacités indispensables des entrepreneur(e)s..

Vous sentez-vous capable d’imaginer ce que développer votre business va vouloir dire: croître, se développer à l’international, racheter des entreprises concurrentes, intégrer la chaîne de valeur, créer un réseau de franchise… vais-je répliquer, dupliquer et étendre.

Parler du futur, parler de futurs alternatifs, parler de sa capacité à les concevoir et à s’adapter.

En 20 ans d’accompagnement d’entrepreneurs et plus de 2000 entrepreneurs, c’est une capacité que je n’ai trouvé que chez très peu d’entrepreneurs. J’ai pu constater que lorsqu’ils/elles la démontraient, ils/elles rencontraient presque toujours le succès.

Exercice:

  • quels sont les futurs lointains qui vous semblent possibles et qui vous correspondent?
  • quelles sont les trajectoires qui pourraient correspondre à l’atteinte de ces futurs et qui vous conviendraient?
  • quelle trajectoire vous correspond et vous semble crédible?
  • quels seraient les grandes étapes et les actions majeures qui ponctueraient cette trajectoire?
  • quels sont les trajectoires alternatives?

La question n’est pas de savoir si le « plan se déroulera sans accroc » c’est de savoir si en cas d’accroc, je saurai passer d’un scénario à un autre. C’est également savoir si en cas de surprise (effectuation) je suis capable de faire évoluer mon scénario. Enfin, cas plus rare, si le succès dépasse nos attentes, comment accélérer?

C’est bien d’adaptabilité dont il est question. Plus l’entrepreneur(e) arrive à concevoir des scénarii plus il/elle est en capacité à les mettre en œuvre, plus il/elle est capable de piloter son organisation dans le sens souhaité sans subir.

Lorsque l’on parle startup, on entend rarement le mot légitimité associé au vocabulaire habituel.

C’est pourtant un concept clé et central. Il dure aussi le temps que le projet entrepreneurial et la nouvelle organisation qui émergera dureront.

Le processus entrepreneurial vise à l’engagement des parties-prenantes.

Qui s’engagerait dans un projet dans lequel les acteurs n’apparaîtraient pas légitimes?

Comment acquière-t-on sa légitimité:

  • En phase d’élaboration du projet:
    • montrer et prouver que l’on sait de quoi l’on parle (voir notre premier épisode),
    • montrer que l’on a identifié et même convaincu et engagé les autres parties-prenantes nécessaires au lancement.
  • En phase d’activité:
    • savoir manager son projet, ses équipes et ses relations…

Au fur et à mesure que le projet évolue, la configuration des parties-prenantes évolue faisant évoluer les attentes en matière de légitimité.

Cela implique que l’on a besoin de prouver, valider et confirmer que l’on est toujours légitime.

Par exemple: ce n’est pas parce que l’on était légitime lors de l’engagement de notre premier investisseur que l’on est légitime dans les yeux de l’investisseur suivant…

Exercice – tentez de répondre à ces différentes questions:

  • en fonction des parties prenantes à engager dans le projet, qu’est-ce qui me rend/nous rend légitime(s)?
  • comment je peux montrer/démontrer cette légitimité?
  • quelle partie-prenante peut m’apporter de la légitimité?
  • en fonction de l’évolution du projet, quels seront les enjeux de légitimité (nouvelles compétences, nouvelles connaissances, nouvelles relations)?

 

 

Les méthodes itératives font la part belle aux interactions successives avec les clients ou plus largement les parties prenantes.

Ces interactions doivent permettre de valider des caractéristiques du produit ou service et/ou d’obtenir l’adhésion et l’engagement des clients et/ou autres parties-prenantes.

Je ne remets pas en cause ici le principe de validation itérative.

Il est question ici, de se poser la question de la manière.

Lors de l’épisode précédent, on a évoqué qu’énoncer son idée/opportunité d’affaires ne peut pas se faire faire sur la base d’un vague brouillon.

Quelque soit le nom que l’on donne à l’artefact (MVP, prototype…) qui sert de médiateur dans l’échange avec notre client/partie-prenante, il faut l’adapter à son interlocuteur, avoir reçu suffisamment de soin et d’attention.

Pour tester, il faut donc:’

  • déterminer la nature de l’artefact (dessin, présentation, captures d’écran…),
  • valider le contenu de l’artefact, suffisamment abouti et permettant de questionner correctement son interlocuteur,
  • chaque composante de l’artefact doit pouvoir être discuté,
  • faire en sorte que l’artefact permette l’échange sur les points que l’on souhaite stresser,
  • adopter une réelle posture de recueil d’information et non de défense de son artefact

Exercice:

  • travailler son artefact,
  • définir les points à valider,
  • préparer les entretiens,
  • tester les questions avec la famille, les collègues, les amis.

Dans cette épisode je reviens sur une mauvaise habitude qui consiste à : « sous prétexte que l’on adopte une démarche itérative, un brouillon suffit ».

Un brouillon est et restera un brouillon. C’est de la responsabilité de l’auteur(e) des auteur(e)s d’en changer le statut.

Écrire, se relire, se faire relire… corriger.

Objectif: clarté pour l’interlocuteur/le lecteur.

Qui est mon interlocuteur/lecteur? Que connaît-il déjà? Quelle information est indispensable à sa bonne compréhension?…

On peut garder la structure classique de présentation d’une opportunité d’affaires : CONSTAT, PROBLÈME & SOLUTION.

Chaque composante doit être claire et obtenir l’adhésion de l’interlocuteur/lecteur.

Si vous étiez peintre, oseriez-vous présenter le brouillon de votre esquisse à votre mécène?

Ne perdez jamais de vue que vos interlocuteurs sont sensibles à l’esthétique : le choix des mots, des images, l’équilibre, l’asymétrie…

En somme: votre formulation vous semble-t-elle claire et belle?

Exercice: décrire son opportunité d’affaires en 30 mots, 50 mots, 100 mots. En fonction du nombre de mots on apporte plus de détail sur la mise en œuvre de la solution…

Ce premier épisode s’adresse en priorité aux entrepreneur(e)s en devenir qui souhaitent se lancer un projet dans une industrie qu’ils ne connaissent pas parfaitement et ceux qui sont en recherche d’idée.

Les entrepreneur(e)s qui entreprennent dans le secteur dans lequel ils ont de l’expérience ont, en général, une très bonne connaissance des mécanismes et des acteurs de leur industrie.

=> Si ce n’est pas votre cas, je vous invite à prendre le temps de découvrir et comprendre. Même si vous pensez le connaître, essayez de le comprendre comme un(e) expert(e).

Les opportunités d’affaires relèvent souvent d’une observation semi-consciente du monde. Tous les canaux d’observation sont valables: journaux, podcasts, programmes télé, internet…

=> Puisez dans tout ce que vous maitrisez, ce que vous avez observé, constaté…